실리콘밸리 리더십 책리뷰

정보가 없을 때 사람들은 진실에 관해서 가능한 최악의 시나리오를,
그것도 대개는 스스로가 가진 최악의 두려움을 반영하는 시나리오를 생각해 낸다.
281p

- 조직에 안좋은 소문이 퍼지는 메커니즘을 설명하는 문장. 회색지대에서 퍼지는 안좋은 소문을 예방하기 위해 커뮤니케이션을 잘 해야 함.

 

팀 구성원의 30퍼센트는 당신(리더)의 업무 수행에 만족하지 못한다.

- 리더를 맡은 이상 모든 구성원을 만족시킬 수 없다는 뜻.

불만은 끝이 없고 죽었다 깨어나도 구성원들의 불만 전부를 알 수 없다고 한다.

리더가 됐을 때 이사실을 인지하고 받아들이기만 해도 스트레스 관리에 도움이 될 것 같다.

 

바쁘다는 것의 이면에는 당신이 바빠지려고 의도적으로 애를 쓰기 때문에 바쁘다는 사실을 정작 자신은 모른다는 사실이 자리한다.
요컨대 당신은 진정 바쁜 것이 아니다. 그저 자신이 바빠지려고 알마나 많은 시간을 허비하는지 측정하는 내적 기준이 없을 뿐이다.
324p

- 실제로 일을 많이 할 땐 바쁘고 이런 일을 잘하면 보상도 받는다.

하지만 '거봐, 바쁠수록 더 큰 보상이 돌아오잖아'라는 잘못된 생각이 생기는 건 문제라고 한다.

바쁘다는 생각이 들때면 바쁘고 싶어서 바쁜건지, 진짜 바쁜건지 한 번 더 생각해볼 것.

 

 

나는 내성적인 사람인 데다, 불편한 말을 꺼내기를 회피하는 일에 있어서는 세계 챔피언 감이다.
나는 당신에게서 이야기를 끄집어낼 수통 도구를 많이 안다.
토론할 주제가 없어서가 아니다.
그저 말을 하는 행위 자체가 불편하기 때문이다.
나로서는 한걸음 물러나서, 당신이 이야기하게 만들고 그런 다음 당신이 말한 내용에 반응하는 것이 훨씬 더 쉽다.
알다시피, 이런 소통 방식이 때로는 좋은 리더십 기술로 받아들여진다.
333p

- 나랑 비슷해서 공감됐다. 나도 내가 말하는 것보다 상대방 말을 들으면서 반응하는 게 더 편하다. 20:80정도 비율이면 좋음.

 

회의 수칙
회의의 필수 요소는 의제, 뚜렷한 목적, 생상적인 회의에 필요한 적정 인원, 회의를 예정대로 개최할 책임이 있는 담당자 등이라고 생각한다. 나는 무슨 회의든 정시에 시작하는 것을 좋아한다.
따라서 내가 회의를 주재한다면 정각에 회의를 시작할 것이다.
또 내가 회의에 참석해야 하는 이유를 정확히 모를 때는 그 이유에 대해 명확한 설명을 요구할 것이다.

 만약 당신이 프레젠테이션 자료를 어느 정도 시간적 여유를 두고 보내준다면 나는 회의에 들어가기 전에 자료를 읽고 미리 질문을 생각해둘 것이다. 혹시라도 자료를 검토하지 못했다면 솔직하게 당신에게 말해줄 것이다.

 회의에서 목적한 바를 달성하는 대로 회의를 마칠 것이다. 반면 주어진 시간 안에 목적을 달성하지 못할 것이 확실하다면,
종료시간을 기다리지 않고 일단 회의를 중단할 것이다. 그런 다음 추후 그 회의를 어떻게 마무리할 것인지 결정할 것이다.
343p

회의에 관한 글쓴이의 생각에서 배울게 많아 보인다.

- 회의에 필수 요소가 있는지 항상 검토해보고, 빠졌다면 요구하기

- 정시 시작 추구하기

- 미리 자료 읽고, 못읽었으면 솔직하기 말하기

- 목적을 이루었으면 질질끌지 않고 종료하기

 

 

특이점과 주의 사항
나는 내성적이다. 사람들과 오랜 시간을 함께 있으면 힘이 들고 에너지가 고갈된다.
유별스럽다는 생각이 들 것이다.
회의의 경우 참석자가 3명이면 완벽하고, 3~8명 까지는 그럭저럭 참을 만하다.
그런데 8명이 넘으면, 당신은 내가 이상하리만치 조용하다는 사실을 알게 될 것이다.
그러나 내가 조용한 것을 무관심한 것으로 오해하지 마라.
343p

너무 공감되는 얘기다.

회의 인원이 많으면 사공도 많아지고, 소수의 말 많은 사람들이 모든 의제마다 의견을 내며 마이크를 독점하는 경향이 있는데,

그 혼란스러운 대환장 파티에 나까지 참전하고 싶지가 않다. 회의 인원을 조절하는 것은 정말 필요해 보인다.

 

요구는 단호하고 직접적으로 하되 지시형으로 말하지 마라.
내게 요구할 것이 있으면 당당히 요구하라. ("롭, 이 일 좀 도와주시겠어요?)에 매우 능동적으로 반응한다.
하지만 지시형 요청("롭, 이 일을 해주세요.")에는 적절히 반응하지 못한다.
나는 어릴 때부터 지시형의 요청을 받으면 늘 이런 식이었따. 아마도 치료가 필요하지 싶다.
344p

"나 사용설명서" 같은 내용을 기술한 부분인데, 본인에게 하지 않았으면 하는 점을 이렇게 위트있고 지혜롭게 풀어간 점이 인상깊다.

 

의견을 진심인 양 말하는 사람들을 보면 짜증이 올라온다.

극 공감.

 

절대 변하지 않고 영원히 간직할 몇 가지 리더십 원칙도 있다.
가장 중요한 것은 어떤 상황에도 친절의 마음 상태로 접근하는 것이다.
내가 일을 망친 바람에 누군가 한판 붙을 기세로 회의실에 들어와도 친절하게 대하라.
"일을 망쳐서 죄송합니다."
악의적인 소문을 들어도 친절하게 반응하라.
"그 소문은 진실이 아닙니다. 그래도 누군가가 중요한 무언가를 말하려고 한 것만은 틀림없습니다."

리더십에는 정답이 없다고 한다. 정답스러운 것도 있는데 바로 친절이라고 한다.

항상 친절하게 대하자.

 

행동과 결정의 정당성을 설명할 의무가 있거나 그렇게 할 것으로 기대되는...
설명하는 것은 리더인 당신의 책무다.
우리가 여기에 왜 있는지 자초지종을 알려주는 것은 리더인 당신의 책무다.
우리가 불가능한 이 일을 달성해야 하는 이유를 정당화하는 것 또한 리더인 당신의 책무다.
계속 나아가기로 결정하고, 목표를 달성하려면 어떤 변화가 필요할지 상세하고 이해하기 쉽게 설명하는 것은
리더인 당신의 책무다.
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