실리콘벨리의 팀장들 책리뷰

애플의 최고디자인책임자 조너선 아이브는 애플대학교 강연에서 관리자의 가장 중요한 역할은
"침묵하는 자에게 발언권을 주는 것"
이라고 언급했다. 

구글 CEO에릭 슈미트는 또 다른 말을 했다.
"사람들이 시끄럽게 떠들도록 만들어야 한다."

160p

 

 

회의인원이 많을 때 소수의 인원만 주도적으로 말을 하고, 나머지 인원들은 말할 틈을 얻지 못해 조용히 있는 경우가 있다.

이럴 때는 리더가 침묵하는 자에게 발언기회를 확보해줘야 한다. 그들이 무관심해서 가만히 있는 것은 아닐 것이다.

 

자기 태도 떄문에 상대가 불편함을 느끼지 않도록 특별한 방안을 마련해야 한다.
우선 아무 의미 없이 모호한 표정을 짓지 않도록 주의할 필요가 있다. 
직원들이 솔직한 생각을 꺼내도록 격려하려면, 때로 먼저 자기 생각을 말해야 한다.

 

 

리더라면 대화시 표정관리까지 해야한다는 말이 눈에 들어왔다.

이렇게 사소한 것까지 신경써야 좋은 리더가 되는구나.

글쓴이가 얼마나 진지하고, 신중한 사람인지 느낀 부분이다.

 

 

조너선 아이브는 스티브가 종종 자신을 찾아와서 "조니, 좀 바보같은 아이디어이긴 하지만...."이라며 말을 꺼내곤 했다는 이야기를 들려주었다.
그때 잡스는 자기 아이디어를 구체적으로 설명하지 못했지만, 이를 '바보 같은 아이디어'라고 부름으로써 조너선이 편하게 자기 의견을 내놓도록 분위기를 조성했다.

 

좋은 처세술같다. 상대방도 내 의견에 편하게 반론을 제기할 수 있고, 내 의견이 반박받아도 내가 공격받는다는 느낌을 덜 받을 수 있는.

 

 

"그는 진정한 사자입니다. 그가 으르렁대면 상대도 같이 으르렁대야 합니다.
하지만 진짜 사자여야 하죠. 안 그러면 잡아먹히고 말 테니까요."
 물론 잡스가 실수를 했을 때, 주변 사람들이 편안한 마음으로 이의를 제기했던 것은 아니다.
문제를 발견하거나 논리적 결함을 찾아내고도 말하지 않고 넘어갔다가 나중에 드러날 경우,
잡스의 호통을 혼자서 다 뒤집어써야 했기 때문에 마지못해 이의를 제기했다.

 

 

잡스는 자기주장이 강하고, 불같이 토론할 수 있는 사람을 좋아했다고 한다. 나는 현재 사자가 아니다.

나도 사자가 되야하나? 사자가 될 순 있나? 사자가 꼭 되어야 하나?  생각의 꼬리를 문다.

헌데 모두가 사자라면 조직이 또 얼마나 살벌할까. 말하다 보니 모두가 사자일 필요는 없을 것 같다.

그럼 나는 어떤 캐릭터여야 할까? 아니 내 타고난 캐릭터는 뭘까?

 

회의 시간에 몇몇 사람만 열띤 토론을 하면 나는 사람들을 둘러보면서 모두들 귀를 기울이고 있는지 확인한다.
혹은 회의실을 돌아다니면서 몇몇 사람만 너무말을 많이 하지 않도록 막는다.
때로는 회의 전에 직원들과 짧은 대화를 나누기도 한다.
어떤 직원에게는 목소리를 높이도록, 다른 직원에게는 목소리를 낮추라고 부탁한다.
다시 말해, 상사로서 내 책임은 '침묵하는 직원에게 발언권을 주기 위해 다양한 방법을 끊임없이 모색하는 것'이다.

 

속한 조직에서 소수만 발언하는 회의를 많이 겪고 있다.

발언의 밸런스를 잘 잡아주는 사람이 되어야겠다.

 

 

상사의 역할은 아이디어를 논쟁의 혼란 속으로 밀어넣기 전에, 직원들이 더 깊이 있게 생각해보도록 자극하는 것이다.
173p

 

중요한 말이다. 특히 호전적인 구성원들이 있는 회의에 참여하면 단순히 브레인스토밍성 아이디어도

"그래서 지금 당장 그렇게 하자는거죠? 그렇게 했을 때 이런이런 문제가 있을탠데요? 말이 됩니까?" 라는 식으로 얘기가 흘러가며 죽어나가는 경우를 많이 봤다. 아이디어를 배양시킬 안전한 공간이 필요하고, 그게 리더의 역할이다.

 

 

비즈니스스쿨 시절 ,한 교수님은 프랭클린 루스벨트 대통령과 경제학자 존 메이너드 케인스 사이의 대화에 관한 이야기를 들려주셨다.
루스벨트 대통령은 정신없이 바빴지만 케인스와 이야기를 나누기 위해 기꺼이 1시간을 투자했다.
만일 루스벨트가 케인스 경제학을 받아들였다면 대공황이 더 빨리 막을 내렸을 것이고, 엄청난 고통을 막았을 것이라고 주장하는 사람도 있다.
그러나 아쉽게도 루스벨트 대통령은 케인스의 주장에 동의하지 않았다.
교수님은 학생들에게 이렇게 물었다.
"누구 잘못일까요? 루스벨트가 이해하지 못한 걸까요? 아니면 케인스가 설명을 제대로 하지 못한 걸까요?"
 그 수업은 내 삶을 바꿔놓은 소중한 시간이었다. 그때까지만 해도 나는 이해의 책임이 화자가 아니라 청자에게 있다고 믿었다.
지금은 만약 케인스의 천재성이 머릿속에 머물러 있었다면, 그건 존재하지 않는 것과 마찬가지라고 생각한다.
자신에게 너무나 명백한 이론을 루스벨트에게도 똑같이 명백하게 만드는 것은 다름 아닌 케인스의 책임이었다. 
(중략)
우리가 설명하는 주제에 대해 잘 알고 있지만, 그 주제를 이해시켜야 할 대상에 대해 잘 알지 못하는 경우가 많다.
이 경우, 아이디어를 정확하게 전달하기 어렵다.
상대방을 이해하는 데 더 많은 시간을 투자한다면, 아이디어를 더 정확하게 전할 수 있다.
상대방은 무엇을 알고, 무엇을 알지 못하는가?
쉽게 이해하려면 어떤 세부적인 설명을 제시해야 하는가?
더 중요하게는, 어떤 세부적인 설명을 제거해야 하는가?
당신이 팀원의 이야기를 들을 때, 의사소통 책임을 직원에게 미루지 말고 스스로 떠안아야 한다.
그러나 직원이 자기 아이디어를 다른 이들에게 설명할 때, 상사로서 당신의 역할은 그가 케인스보다 더 잘 설명하도록 돕는 일이다.
(중략)
진정한 의미를 이해하려면 선택과 제거, 강조가 반드시 필요하다
(중략)
아이디어를 분명하게 전달하기 위한 핵심은 '아이디어' 자체가 아니라, 이를 설명해야 하는 '청중'에 대한 깊은 통찰이다.

 

의무적으로 이의를 제기하라.
회의에 참석한 모두가 동의한다면, 그것은 위험 신호다.
181p

 

회의가 끝나고 어떤 직원은 좋은 논의였다고 생각하고, 다른 직원은 짜증나는 시간이었다고 느낀다.
한 가지 이유는 어떤 직원은 회의 시간에 최종 결정을 내리기를 기대하고,
다른 직원은 앞으로 계속해서 논의를 이어나가길 원하기 때문이다.
이러한 갈등을 해소하는 한 가지 방법은 논의를 위한 회의와 의사결정을 위한 회의를 구분하는 것이다.
그리고 언제 최종 의사결정을 내릴 것인지 궁금해하는 직원들의 불안감을 덜어주기 위해서,
각 논의 항목 옆에 구체적인 마감일을 적어놓는 방법을 추천한다.

 

양쪽 입장에 다 있어봤고, 참 공감되는 내용이다.

회의 시작부에 논의를 위한 회의인지, 의사결정을 위한 회의인지 규정하고 가는게 좋겠다.

 

 

그무렵 딕(트위터 CEO)은 모두가 어떻게든 참여하고 싶어하는 유명인 모임에 초대를 받았다.
그러나 그는 트위터 운영에 집중하고 가족과 저녁을 함께해야 한다는 이유로 대부분 초청을 거절했다.
205p

 

가족과 저녁을 함께해야 한다는 이유로 거절했다는 부분이 인상깊다.

성공한 사람들은 가족을 뒷전으로 하는게 일반적이라 생각했는데, 이렇게 가족을 중시하는 사람도 있구나.

이런 사람도 가족과 저녁식사를 하는데 내가 뭐라고 바쁜척 하면서 가족과 밥도 못먹나 싶기도 하다.

(물론 이사람도 매일 저녁 가족과 밥을 먹진 않았겠지만)

 

 

 

내가 중심을 지키기 위해 하는 활동은 이런 것이다. 8시간 수면과 45분 운동, 가족과 함께하는 아침과 저녁 식사.
물론 몇 가지를 하루 이틀 빼먹어도 괜찮다. (중략)
소실 읽기(목표는 1주일에 한 권), 남편과 함께하는 로맨틱한 주말여행(1년에 네 번), 부모님 및 형제와 함께하는 2주일 간의 휴가(1년에 한 번)도 포함시킬 수 있겠다. 
이를 성실하게 실천해 옮길 때, 어떤 폭풍이 불어닥치더라도 나는 거뜬히 중심을 지켜낼 수 있다.
반대로 이러한 것들을 신천하지 못할 때, 주변 환경이 아무리 평온하다 하더라도 나는 어지러움을 느낀다.

 

재직중인 회사에 처음 와서 정말 힘들었다. 다들 달리는 분위기라 나도 몇개월 동안 억지로 오버페이스를 했다.

하다보니 결국 내 페이스를 유지하는 게 궁극적으로 더 잘 달리는 법이라는 것을 깨달았다.

중심을 놓치지 말고, 이 사람처럼 나만의 원칙을 정해놓자.

우선은 아내와 하루 30분 산책.

 

 

모든 팀원이 정신적, 감정적, 육체적으로 최고의 상태로 출근할 때, 더 높은 업무 만족도를 느끼고, 더 효과적으로 협력하고, 더 나은 성과를 올릴 수 있다는 믿음.
(중략)
직원과 신뢰 관계를 형성하고, 그들이 직장에서 자유롭다고 느끼게 만들었다면, 그들은 최고의 능력을 발휘할 것이다.

 

 

팀 인원이 10명 이하라면, 의사결정 후 별도의 회의를 잡아 모든 구성원을 설득할 필요는 없을 것이다.
그러나 팀 규모가 그 이상이라면, 의사결정 사항을 함께 공유하는 방식에 대해 깊이 생각해봐야 한다.
팀 내 일부가 내린 의사결정이 그 과정에 참여하지 않은 이들에게 모호하고 심지어 비도덕적인 것으로 비춰질 수 있다는 것은 참으로 놀라운 사실이다.
팀 규모가 100명 이상일 때 정기적인 전체 회의는 의사결정 사항을 모두에게 전달하고, 혹은 이의 제기를 받아들이기 위한 중요한 기회가 된다.
376p

 

 

상사가 해야 할 가장 중요한 일은 팀원들의 업무 실행 시간을 절대적으로 확보하는 것이다.
279p

 

 

구글에서는 여러 팀들이 이런 선언을 한다.
'회의 없는 수요일', 혹은 '회의 없는 목요일'
그러나 어느 팀도 이를 완전하게 실행에 옮기지는 못한다.

 

하루종일 회의만 하느라 저녁식사 후에야 비로소 "이제부터 내 일과가 시작이야"라는 말을 여기저기서 많이 듣는다.

정말 회의가 너무 많다.ㅜㅜ 불필요한 회의에 지혜롭게 대처해야 한다.