좋은 리더를 넘어 위대한 리더로

세상에 오로지 나만일 할 수 있는 기여 (19p)

인생살이에 성공하지 않으면 진정한 성공이 아니다 (21p)

“우리집 와인 저장고 재고 관리를 제대로 하지 못해서 와인이 넘쳐나지 뭔가. 저장고를 좀 비워야 하는데 아무래도 남아도는 와인을 자네에게 보내는 게 이 문제를 해결하는 가장 좋은 방법이 될 것 같았지. 도와줘서 고맙네” 빌은 자기가 베푸는 관대함을 다른 사람이 선선히 받아들이게 만드는 기술을 가지고 있었는데, 그것은 호의를 받는 사람을 호의를 베푸는 사람으로 만들어버리는 신기하기 짝이 없는 기술이었다. (21p~22p)

인생을 예쁘고 작은 그림으로 확실하게 만드는 길을 포기하는 대신, 어떤 그림이 될지는 알 수 없지만 대작을 그릴 수 있는 커다란 빈 캔버스를 가지고 가는 쪽을 택한 것이다 (24p)

“어떤 사람이 ’믿을 만하다‘고 생각한다면, 그 판단이 잘못되었다는 명백한 증거가 나오기 전까지 그 믿음을 계속 붙잡고 가는 길이 있네. 반대의 길도 있어. 어떤 사람이 ’믿을 수 없다’고 생각한다면, 그 판단이 잘못되었다는 명백한 증거가 나오기 전까지는 그 믿음을 계속 붙잡고 가는거지” (중략) 내가 어떤 사람을 믿으면 그 사람은 내가 믿는 그 수준까지 성장한다네. 만일 자네가 어떤 사람을 신뢰하면, 그 사람은 자네가 보여주는 신뢰에 부응해야 한다는 책임감을 갖게 될 거야. 자네가 어떤 사람을 신뢰하겠다는 선택을 하는 것만으로도 그 사람이 보다 더 믿음직한 사람으로 성장하는 데 도움이 될 수 있다는 말이지. (중략) 만일 우리가 주변에 있는 사람들을 신뢰할 수 없다고 결론내리면, 결국 그들은 의욕을 잃고 우리를 떠나가게 된다. 바로 이것이 신뢰 베팅 즉 신뢰에 내기를 걸라는 원칙의 핵심이다. 다른 사람들과 무언가를 도모할 때 불신보다는 신뢰를 보내는 것이 잃는 것보다 얻는 것이 많다는 확고한 믿음을 기반으로 한 원칙이다. (27p ~ 29p)

(두 사람의 관계에서)“두 사람 모두 자기가 이득을 더 많이 얻는다고 한다면 그 관계가 바로 위대한 관계지” (30p)

기업의 시작은 사업계획이 아니라 핵심 가치관을 드러내는 것에서 시작해야 한다. (33p)

올바른 사업 아이디어보다는 올바른 사람이 더 중요하다. (46p)

성장은 겸손한과 지치지 않는 개선 의지에 달려있다. (54p)

만일 당신이 좋아하는 일에서 탁월한 성과를 낼 만큼 운이 좋다면, 당신은 운이 매우 좋은 사람이다.

그러나 만일 당신이 사랑하는 사람들과 함께 의미있는 일을 한다면, 당신은 복권에 당첨된 것만큼이나 운이 진짜 좋은 사람이다.

오로지 서로를 위하겠다는 목적 하나만으로, 논리적으로는 도무지 설명할 수 없는 불합리한 일을 기꺼이 한다는 것을 깨달았다.

진정한 리더십은 사람들이 자발적으로 리더를 따를 때 성립한다.

그러나 상당수 리더가 자기가 실제로는 단순히 권력을 행사하고 있을 뿐임에도 불구하고 스스로 리더십을 발휘한다고 믿는다. (100p)

리더십은 당연히 수행되어야 할 일을 사람들이 자발적으로 나서서 하게 만드는 기술이다.

바로 이것이 권위를 가진 인물에 대해서 사람들이 반응하는 방식이다.

직원들이 당신을 모방하는 것은 당연하고 자연스러운 일이다. (106)

위대하나 리더는 우유부단함으로 고통받지 않는다. 완벽한 정보가 없는 상황에서도 (완벽한 정보는 애초부터 존재하지도 않는다)

결정을 내리는 능력이 리더가 꼭 가져야 하는 조건이다. (중략)

분석을 현명하게 사용하는 것은 좋다. 단 분석 마비 현상의 제물이 되선 안된다.

모든 위험을 제거하거나 순전히 객관적인 데이터에만 의존하여 결정을 내릴 수 있을 만큼 충분한 사실이나 데이터가 보장되는 경우는 거의 없다. (113p)

“관련된 모든 증거가 확보되었다 싶을 때 나는 망설이지 않고 ’예-아니오’의 결정을 내립니다. 그리고 거기에 따른 위험을 기꺼이 감수합니다.” (114p)

때로는 나쁜 결정이 아무런 결정을 내리지 않는 것보다 낫다.

아무리 똑똑한 사람이라도 올바른 의사결정을 내릴 확률이 100%일 수는 없다.

아무리 위대한 리더라도 의사결정 가운데 상당수는 최선이 아니라 차선의 선택이다. 사람 사는게 다 그렇지 않은가!

결정을 내려야 할 때, 완벽하게 확신이 들 때까지 기다린다면 우유부단함의 수렁에 빠질 가능성은 매우 높아진다. (118p)

결론을 이미 내려놓았으면서도 직원들의 동의를 유도할 목적으로 참여나 합의 방식을 활용하면 끔찍한 결과가 빚어질 수 있다.

이런식의 속임수를 쓰면, 직원들은 회사가 자기들을 조종한다고 느낄 수 있다. 속임수는 냉소주의를 낳고, 직원들의 진정한 헌신을 기대할 수 없게 만든다.

독재적인 의사결정을 해야 한다면 솔직학게 말하는 편이 좋다. (125p)

가장 중요한 일을 가장 먼저 하라. 두 번째로 중요한 일은 하지 마라. 그렇지 않으면 아무 일도 이루지 못한다. - 피터 드러커 (134p)

생산성을 높이려면 업무가 아니라 시간을 관리해야 한다. ‘나는 무엇을 할 것인가?’ 가 아니라 ‘나에게 주어진 시간을 어떻게 보낼 것인가?’ (136p)

한두 사람이 토론을 좌우하게 만들지 않는다. 팀원 개개인에게 의견을 물어서 말수가 적은 직원도 논의에 적극적으로 참여시켜라. (172p)

열심히 일하는 것과 일중독에 빠지는 것은 사뭇 다르다.

열심히 일하는 것은 무언가를 이루기 위한 행동이지만, 일중독에 빠지는 것은 두려움에서 비롯된 일종의 강박이다.

일중독은 건강을 망치고 일상을 파괴한다. (173p)

약자가 승리할 때 울컥하게 만드는 어떤 것, 착한 사람이 이기면 좋겠다고 바라는 어떤 것,

우리가 사는 세상이 다음 세대에는 더 나은 곳이 되기를 바라는 어떤 것, 점원이 거스름돈을 잘못 계산해서 너무 많이 줄 때

계산에 맞지 않는 돈을 돌려주게 만드는 어떤 것, 전투 현장에서 전우가 쓰러지지 않도록 자기 몸을 던지게 만드는 어떤 것,

부정과 불의에 분노하게 만드는 어떤 것, 자기가 했던 말을 지키겠다는 그 이유 하나만으로 야근을 마다하지 않게 만드는 어떤 것,

어린아이가 강에 빠져 허우적 거릴 때 본능적으로 강에 뛰어들게 만드는 어떤 것, 우리를 영웅으로 만들어주는 어떤 것. (중략)

반대의 측면도 있다.약속을 어기는 것, 뒤처진 전우나 동료를 내팽기치는 것, 잘못 계산된 거스름돈을 돌려주지 않는 것,

불우한 사람을 한 번 더 밟는 것, 좋은 것보다는 편한 것을 추구하는 것, 자기의 언행 불일치와 약점에 눈을 감는 것.

인간은 두 측면을 모두 가지고 있다. 위대한 리더는 사람들이 숭고한 쪽을 선택하도록 자극한다. 요컨대 위대한 리더는 사람들을 긍적적으로 변화시킨다. (177~178p)

비전은 기업이 위대함이라는 수준에 도달하는데 가장 필수적 요소이다. (183p)

풍요로움이 질식시키는 동기 (191p)

가치관을 인위적으로 ’설정’하는 것이 아니다. “우리는 어떤 가치관과 신념을 가져야 하는가?” 가 아니라,

“우리가 실제로 가지고 있는 가치관과 신념은 무엇인가?”를 물어야 한다” (205p)

목적 발견하기: Five Whys (215p)

핵심 가치관 및 신념: 거의 변경되지 않는다.

목적: 100년 동안 지속되어야 한다.

사명: 하나의 사명이 완료될 때마다 새로운 사명을 설정해야 한다. (보통 10~25년)

전략: 해마다 보정되며, 새로운 사명이 설정되면 전략을 완전히 다시 만든다.

전술: 일정한 흐름 속에서 변화하는 조건에 따라서 대응한다. (248p)

우리는 왜 존재해야 하는가? 우리는 무엇을 대표하고 싶은가? 우리는 무엇을 성취하고 싶은가? (254p)

비전은 기업의 최고위층(CEO)부터 일방적으로 내려와야 할까, 아니면 집단적 의사결정 과정을 통해 도출되어야 할까?

정답은 없다. 다만 우리 저자들은 선명하면서도 모든 직원이 공유하는 비전이 집단 논의 과정을 통해서 설정되는 경우를 자주 목격했다. (258p)

우리 대부분은 인생의 어떤 시점에서 땅바닥에 내동댕이쳐지고 세상으로부터 버림받는다.

그리고 이런 일이 일어날 때 우리에게는 선택지가 주어진다. 다시 일어설 것인가? 다시 똑같은 일이 반복된다면, 다시 또 일어설 것인가?

다시 또, 다시 또, 다시 또 일어설 것인가? (275p)

어려움 속에서도 살아남을 만큼 강한 힘 (278p)

“우리 회사가 다른 회사보다 잘하는 것은 무엇이며, 우리 회사만의 독특한 경쟁우위 역량은 무엇입니까?” (325p)

직설적이어서 곁에 두기에는 불편한 직원들도 있어야 한다.

이런 직원들을 굳이 좋이 좋아하지 않아도 된다. 그렇지만 이들이 하는 말에는 귀를 기울여야 한다. (336p)

회사를 너무 빨리 키우면 안 됩니다. 제대로 경영하려면 회사를 천천히 성장시켜야 합니다.

그런데 벤처 투자가들은 종종 신생기업을 너무 급하게 밀어붙입니다. 급하게 밀어붙이면 애초에 가지고 있던 가치관을 잃어버리고 맙니다. (354)

세상의 모든 진보는 비이성적인 사람이 이룩했다. - 조지 버나드 쇼, 인간과 초인(Man and Superman) (386p)

MBA 학위를 딴 사람들은 대부분 사업 아이디어의 결점을 찾아내고 지적하는 일은 잘 하지만,

그 아이디어를 현실에서 구현할 방법을 찾는 데는 터무니없을 정도로 서투르다. (중략)

이 학생들은 비판적인 사고로 너무 철저하게 훈련된 나머지 건설적인 사고가 마비되어 있었다. (389p)

“시장조사에만 1년에 수십만 달러를 쓰는 매우 구조화된 회사에 맡겼다면, 아마도 쓰레기통에 처박혀버렸을 것이다.

우리 제품이 적절한 시기에 적절한 제품이라는 판단은 두어 사람의 직감으로만 존재했었다.

우리는 소비자 대중이 무엇을 원하는지 묻기보다는 새로운 제품으로 시장을 선도하고자 했다.

제품을 개선하고 또 대중 교육을 통해서 이 제품이 소비될 시장을 창출하려고 노력했다.”

시장을 창출한다는 발상은 돌파 혁신에 필수적이다.

고객은 자기가 무엇을 가질 수 있을지 확실하게 깨닫기 전까지는 원하는 것을 말하지 않는다. 엄밀히 말해서는 말하지 못한다.

그것이 무엇인지 모르기 때문이다. 3M 포스트잇 메모지, 라디오, 팩스 등이 그런 부류의 혁신 상품이었다. (401p)

만약 당신이 직접 당신의 제품이나 서비스를 경험할 수 없는 상황이라면, 그런 고객이 되는 방식을 시물레이션하라. (중략)

첫 번쨰는 특정 고객(개별 고객)이 가지고 있는 특정한 문제나 니즈를 해결하거나 충족시키는 것이다.

개별 고객의 문제를 해결하면, 이 혁신적 해결책에 관심을 가질 ’보이지 않는 고객’들이 상당수 존재하여 동일한 혜택을 누릴 것이라는 가정이 가능하다. (중략)

또 하나의 접근법은 고객에게 밀착해서 그들이 경험하는 것을 함께 경험하는 것이다. (중략) 중요한 것은 고객 경험을 현장에서 실시간으로 직접 관찰하는 것이다. (407 ~ 408p)

필 나이트는 사무실에서 벗어나서 해변을 걷거나 달리기를 할 때 가장 좋은 아이디어를 얻는다고 믿었다.

나이키가 달리기 코스, 테니스 코트, 농구 코트, 체력단련실, 에어로빅 스튜디오 등을 갖춘 이유다.

허먼밀러는 디자이너들은 사무실 뿐만 아니라 집이나 원하는 외부 장소에서 일할 수 있다.

로젠버그캐피탈을 창업한 클라우드 로젠버그는 사무실에 조용한 방 두개를 별도로 마련해두고 있는데,

이 사무실에 대해서 로젠버그는 다음과 같이 말한다.

“이 방을 직원들이 사용할 수 있게 한다. 왜냐면 가장 창의적인 순간은 책상에 앉아 있는 통상적인 환경에서는 절대로 찾아오지 않기 때문이다.”

진정하나 의미의 휴가가 꼭 필요하다고 믿는다. “휴가는 일에서 벗어나는 진정한 휴식이어야 한다.

그렇기 때문에 나는 우리 회사의 직원이나 파트너가 휴가 동안 사무실로 연락을 하면 정말 화를 낸다. 마음을 깨끗하게 비우면 분명 훨씬 더 창의적이 될 수 있다.” (452~453p)

노력을 인정받을 때 탁월한 실행력이 발휘된다.

여기서 우리 저자들은 ’보상’이라는 용어가 아니고 ’인정’이라는 용어를 썼다.

왜냐하면 인정이라는 단어는, 탁월한 성과를 내는 사람들은 존중과 인정을 돈 만큼이나 혹은 그보다 더 중요하게 여긴하는 사실을 한층 더 정확하게 포착하기 때문이다. (477p)

인간은 자신이 하는 일의 중요성을 깨닫게 되면 그 일에 최선을 다한다. (478p)

사람들은 다른 이들이 자기에게 의존한다는 걸 알게 되면 자기가 하는 일이 얼마나 중요한지 깨닫게 되고,

한층 더 훌륭하게 일하려고 노력한다.

“어떤 일이 있어도 자기가 맡은 일을 해내야 한다”라는 진술은, 위대한 리더가 창조하고자 하는 것 즉 사람들이 서로 의지하게 만드는 것의 본질을 완벽하게 설명한다. (481p)

고위직에는 위부 인사보다는 내부 인사를 승진시켜라. 여기에는 두 가지 이유가 있다.

첫째, 위부 인사를 고위직에 채용하면 직원들의 사기가 떨어진다.

그들로서는 “회사에서 외부 인사를 높은 자리에 내가 꽂는데, 내가 굳이 열심히 일 할 필요가 없잖아. 그래봐야 어차피 승진도 못할 탠데..” 라고 생각하게 된다.

둘째, 고위직은 회사에 녹아들어야 하는데, 이 일은 오래전부터 회사에서 잔뼈가 굵은 사람일수록 더 잘 해낼 수 있다.

자신만의 연간 목표 (496p)

긴급한 일이 중요한 일에 우선하지 않도록 제어 (497p)